Candidatos perfeitos podem virar funcionários medíocres
“Nunca contrate alguém porque ele é parecido com você”, diz Patrick Sweeney
Contratar rápido virou sinônimo de eficiência nas empresas. Um erro comum, que custa caro. Num piscar de olhos, o candidato sorridente e simpático pode transformar-se num transtorno inimaginável para a companhia. Eles têm ótimo desempenho nas entrevistas de emprego, mas sofrem profundas mutações quando começam a trabalhar. Simplesmente não são nada daquilo que seduziu o entrevistador.
Quem afirma isso é o consultor Patrick Sweeney, que há 25 anos avalia o potencial de candidatos para organizações de diversos tamanhos e setores. Ele é vice-presidente da Caliper, consultoria especializada em desenvolver talentos, presente em 39 países, que já trabalhou com 2 milhões de pessoas, entre contratantes e aspirantes a uma vaga. Sweeney estará falando aos brasileiros hoje na Expomanager, em São Paulo. Antes de embarcar para o evento, concedeu uma entrevista para o Valor, de seu escritório em Princeton, nos EUA.
Sweeney diz que o problema de contratar errado é que isso desviará a atenção dos administradores de seus melhores funcionários. Isso porque eles terão muito trabalho em consertar os danos causados por alguém que não funcionou no cargo. Para acertar na contratação é preciso observar as qualidades dos talentos com melhor desempenho (“top performers”). “Nunca contrate alguém porque ele é parecido com você”, diz. Sweeney é autor, com Herb Grreemberg, do best-seller “O sucesso tem fórmula?”. A seguir os principais trechos da entrevista:
Valor: Por que o senhor acredita que as empresas ainda sofrem tanto para identificar talentos?
Sweeney: Existem inúmeras razões. Muitas delas ligadas à maneira como as companhias pensam sobre as pessoas e as contratam. Nos processos tradicionais de contratação existem muitos erros clássicos. Um deles é a idéia de preencher uma vaga o mais rápido possível. Muitas empresas acham isso importante, porque quando vêem uma cadeira vazia acham que o trabalho não foi feito. Na verdade, esse é um grande erro porque quando você faz isso acaba contratando a pessoa errada. É importante levar o tempo que for necessário para encontrar a pessoa certa. Uma das melhores coisas a fazer é entender profundamente as qualidades que distinguem as pessoas de melhor performance da sua organização. O que eles têm e que parece faltar aos outros? Mas, ironicamente, o que acontece em diferentes companhias é que os administradores parecem dedicar mais tempo às pessoas com má performance do que às com melhor desempenho. Eles ficam tentando ajustá-los. Ficam solucionando os problemas que eles causam. Muitos até gostariam de ficar mais com os “top performers”, mas acreditam que eles são tão bons que não devem ser incomodados. O que acontece é que muitos “top performers” se sentem renegados, acham que não recebem atenção.
Valor: Como melhorar o processo de contratação?
Sweeney: Outro erro clássico na hora de contratar é escolher pessoas muito parecidas com você, que lembram sua própria imagem. Às vezes numa entrevista de emprego quem contrata gosta muito de uma pessoa, porque encontra afinidades. O resultado é que ele acha que a entrevista foi ótima. Mas ela talvez não tenha sido tão profunda na avaliação da pessoa e do que é necessário para aquele cargo. Foi uma boa conversa, mas isso não necessariamente significa uma boa entrevista de emprego. Obviamente não vamos contratar pessoas que não gostamos, mas geralmente acabamos nos encantando e contratando. Existem pessoas que são experts em causar uma boa primeira impressão. São ótimas de entrevista. Mas depois de contratadas quem as contratou se pergunta: “Onde está aquela pessoa que eu entrevistei?” Porque elas não estão mais no palco, não querem impressiona-lo. O resultado é que a sua performance é ruim. Não existe substância.
Valor: Imagine que você não se reconheça como um líder potencial na empresa, observando os modelos admirados pela organização. O que deverá fazer?
Sweeney: Se você olha para sua organização e vê que não tem potencial para se tornar um líder, seu trabalho não é reconhecido, a pergunta é o quanto isso importa para você. Você gosta de trabalhar lá? É tão importante para você ser um líder? O fato é que nem todas as pessoas se tornarão líderes, mesmo porque se fosse assim não haveria ninguém para segui-los. Eu acho que se você quer e pensa que esse não é o lugar ideal para você, deve procurar uma colocação em outro lugar. Mas se gosta da organização e não vê a abertura para se tornar um chefe, então você tem que pensar o que é mais importante. Você pode refinar seus conhecimentos de liderança estudando e trazendo isso para a organização. Ou talvez seja tempo de procurar outro emprego. Em biologia, eles dizem que quando o ambiente muda, existem várias reações possíveis. Você pode migrar ou mudar de atitude.
Valor: Você deve fazer a empresa prestar mais atenção em você?
Sweeney: Existem maneiras de demonstrar suas habilidades de liderança e isso está relacionado com mudar a percepção sobre você. Isso pode ser feito de algumas maneiras. Você pode começar ajudando outras pessoas que precisam fazer algo que elas não conseguem e você sabe. Mostre para elas e não apenas fale como elas devem fazer. O importante não é mudar o que você faz, mas comece a olhar à sua volta, porque o que você precisa é mudar a percepção sobre o que você faz.
Valor: O senhor tem uma pesquisa sobre a importância da resiliência e do otimismo nas empresas. O que ela mostra?
Sweeney: A Caliper ajuda as companhias a contratar e desenvolver talentos. Fazemos isso há meio século, temos escritórios em dezenas de países, inclusive no Brasil. Pesquisamos quase dois milhões de indivíduos, candidatos e contratantes, em grandes companhias como Johnson & Johnson, Avis e em 25 mil pequenas empresas. Encontramos algumas características comuns aos “top performers”. Duas delas são o otimismo e a resiliência, que é como elas lidam com a rejeição e o fracasso. Se aprendemos com o erro e seguimos em frente ou tomamos aquilo de forma pessoal. Como lidamos com as situações de fracasso demonstra muito como somos. Outra qualidade importante é o otimismo. O pessimista e o otimista vêem o mundo de maneiras diferentes. Se algo ruim acontece, o pessimista vai pensar: “O que vamos fazer agora?”. O otimista vai encarar como uma coisa temporária, que passará. Se algo positivo acontece, o pessimista vai achar que foi uma sorte passageira, o otimista vai achar que tem a ver com uma mudança de método, que é possível mudar as coisas, influenciar o mundo. Com isso, criam uma energia boa em volta deles. Quando você está ao lado deles começa a pensar em alternativas.
Valor: Para uma organização funcionar bem deve existir equilíbrio entre “top performers” e pessoas comuns. Não seria melhor manter apenas os empregados com melhor desempenho?
Sweeney: Isso seria um mundo perfeito. A maioria das organizações tem 20% de “top performers”, 20% de pessoas com má performance e 60% no meio termo. O que você faz com esses? Alguns não querem nada a não ser permanecer no meio, estão confortáveis ali. Para eles, é só um emprego. Mas alguns desses que estão no meio têm potencial para se tornarem “top performers”. O objetivo deve ser identificá-los e ajudá-los a melhorar seu desempenho. Às vezes um pequeno empurrãozinho pode causar um enorme benefício para a organização e para o indivíduo.
Valor: Que tipo de talento é mais importante para empresas com um perfil global?
Patrick Sweeney: Eu acho que o desafio dessas organizações é colocar juntas pessoas muito talentosas mas que falam outras línguas e se expressam de forma diferente. É necessário ter pessoas que administrem esses talentos em diferentes países, que não sejam apenas brilhantes, mas flexíveis e abertas. Administradores que verdadeiramente queiram colaborar, comprometidos e curiosos para ouvir os outros. O mais fascinante nas companhias que trabalham em diferentes países é que você pode reunir o melhor de vários mundos, mas precisa de pessoas realmente interessadas em aprender com os outros no comando. E você tem que prestar atenção nisso, se não pode presumir que ouviu algo e não era exatamente aquilo. Uma das coisas que aprendemos com a internet é que a informação está disponível para todos, o que interessa não é quanta informação você tem, mas os insights que você têm a partir delas.
Fonte: Valor
