Rotatividade de CEOs nas empresas está aumentando em 2025

A rotatividade de CEOs está acelerando em 2025 — e não é desencadeada principalmente por baixo desempenho corporativo.

Novas pesquisas da The Conference Board, Egon Zehnder e Semler Brossy indicam que organizações de alto desempenho agora têm quase a mesma probabilidade de passar por uma transição de CEO quanto organizações com baixo desempenho. Em 2025, a rotatividade entre CEOs das empresas do S&P 500 nos três primeiros quartis de desempenho chegou a 12%, quase igualando os desempenhos do último quartil (14%).

Isso marca uma mudança drástica em relação ao ano anterior, quando a diferença entre os dois grupos era de 7% versus 18%.

Ao mesmo tempo, as saídas de CEOs estão aumentando. A taxa de sucessão subiu para 12,5% em 2025, acima do mínimo histórico de 9,8% em 2024 e 12,2% em 2023. Embora parte disso reflita um retorno aos números históricos, também decorre da persistente volatilidade macroeconômica, de mudanças nas habilidades exigidas de liderança e do aumento de CEOs contratados externamente.

Notavelmente, a taxa de saídas forçadas caiu para 15,2% em comparação a 16,3% em 2024 — a primeira queda desde 2020 — sugerindo que a maioria das transições não é reação a crises ou baixo desempenho. São ações conscientes dos conselhos para lidar de forma proativa com a sucessão.

Em conjunto, essas tendências indicam uma mudança tanto em empresas de alto quanto de baixo desempenho.

Para as organizações mais visionárias, essa mudança pode representar uma transformação fundamental na forma como os conselhos de administração estão abordando a continuidade da liderança.

Em 2025, os conselhos podem ter usado a sucessão de CEO não apenas como medida corretiva, mas em muitos casos como uma alavanca estratégica para preparar melhor as empresas para um futuro em rápida mudança e imprevisível, moldado por tecnologias revolucionárias, normas geopolíticas abaladas e pressões em evolução de stakeholders.

A rápida mudança, a volatilidade e a imprevisibilidade enfrentadas pelas empresas em 2025 influenciaram os planos de sucessão de maneiras interligadas e sutis:

1. Transições de CEO anteriormente adiadas estão sendo concluídas

O recente aumento nas saídas reflete tanto ciclos naturais de liderança chegando ao fim quanto a implementação de transições adiadas.

Em 2024, o tempo médio no cargo dos CEOs que deixaram suas funções foi de 7,4 anos — um recorde mínimo — já que líderes de longa data adiaram suas saídas para guiar as empresas pela volatilidade pós-pandêmica e incertezas macroeconômicas.

Em 2025, o tempo médio no cargo de CEOs que deixaram suas posições subiu para 9,3 anos, à medida que esses líderes concluíram suas transições planejadas há muito tempo.

Como muitos desses CEOs eram executivos experientes e bem-sucedidos em empresas de alto desempenho, suas saídas elevaram as taxas gerais de rotatividade nos quartis superiores.

2. A volatilidade do mercado está sendo tratada como o “novo normal”

Embora os conselhos nos últimos anos tenham justificado o adiamento de planos sucessórios para oferecer estabilidade em meio à incerteza, as organizações não podem mais adiar transições de liderança esperando um ambiente estável.

Muitos conselhos agora reconhecem que o ambiente operacional cada vez mais complexo — marcado por transformação da IA, por maior incerteza de mercado e por mudanças regulatórias — é o novo normal, e não apenas uma fase passageira de disrupção.

Assim, as transições estão sendo consideradas como uma forma de preparar melhor as empresas para lidar com a volatilidade e aproveitar oportunidades que se transformam rapidamente, em vez de apenas tentar “esperar passar”.

3. Os conselhos estão buscando novos CEOs externamente com mais frequência

O reconhecimento desse “novo normal” também levou os conselhos a reavaliar quais capacidades de liderança são necessárias para atender às demandas do cargo e se essas capacidades existem internamente.

As contratações externas no S&P 500 quase dobraram, chegando a 32,7% em 2025, reduzindo promoções internas para menos de 70% pela primeira vez em oito anos.

Como os conselhos podem conduzir transições melhores

Como o planejamento sucessório pode ser uma alavanca para apoiar e impulsionar a estratégia, os conselhos podem seguir as medidas abaixo para garantir que suas transições de liderança se tornem mais intencionais e proativas.

1. Transformar o planejamento sucessório em um processo contínuo

Idealmente, o planejamento sucessório deve ser integrado à supervisão de riscos, revisões de estratégia/talentos e avaliações anuais, em vez de ser tratado como um evento pontual.

Para minimizar rotatividade reativa e evitar interrupções, os conselhos devem criar planos pré-definidos para situações interinas e emergenciais.

Isso significa realizar avaliações periódicas de prontidão dos potenciais sucessores e vincular cenários possíveis ao gerenciamento de crises, riscos corporativos e planos de transformação.

Os conselhos também devem garantir que comitês estejam mais envolvidos em todo o processo ao incorporar formalmente princípios de sucessão em diretrizes de governança ou estatutos e reservar tempo em reuniões para discutir o tema com regularidade.

2. Fortalecer pipelines internos e manter abertura para talentos externos

Embora a contratação externa esteja aumentando, promoções internas ainda representam mais de dois terços das nomeações de CEOs. Integrar o desenvolvimento da próxima geração de líderes às revisões estratégicas de longo prazo ajuda a preparar candidatos internos antes que as transições se tornem urgentes, além de permitir que empresas construam bancos de sucessores capazes de assumir funções independentemente de como evolua a volatilidade atual.

Por exemplo, em uma grande empresa de bens de consumo, o comitê de remuneração reserva, em toda pauta trimestral, tempo para revisar o desenvolvimento da próxima geração de líderes. O comitê discute áreas de desenvolvimento, caminhos de carreira e métricas de prontidão para executivos de alto potencial, garantindo que o pipeline para futuros cargos de CEO e C-level seja cultivado de maneira ativa, e não reativa.

E, como parte de seu plano holístico e contínuo de sucessão de CEO, uma organização multinacional de grande capitalização realiza um mapeamento anual de talentos externos “prontos agora” e “prontos em breve” para CEO, além de projeções de transições de CEOs no setor.

Isso fornece uma visão atualizada do mercado de talentos externo, bem como das organizações que podem estar buscando recrutar liderança sênior para seus próprios cargos de CEO.

Independentemente de a intenção ser promover internamente ou contratar externamente, conselhos estratégicos mantêm consciência do pool de talentos no setor, bem como das transições de CEO e de executivos C-level no mercado mais amplo.

3. Reavaliar se os perfis atuais de CEOs atendem à volatilidade persistente

Para garantir que futuros CEOs estejam preparados para os desafios de amanhã — e não apenas para métricas históricas — os conselhos podem querer atualizar anualmente os frameworks de competências do CEO. Esse modelo deve priorizar agilidade, gestão de stakeholders e fluência digital acima de tempo de serviço ou experiência operacional tradicional.

Algumas empresas estão adotando avaliações baseadas em cenários, enquanto outras estão usando análises de potencial futuro de crescimento para entender a capacidade dos candidatos de liderar em meio a disrupções, em vez de se concentrarem apenas em métricas históricas.

O desafio: incorporar consistência, antecipação e comunicação clara

Em períodos de volatilidade, mudanças na liderança do CEO podem sinalizar tanto responsabilidade quanto renovação. Dito isso, ainda pode haver casos em que a percepção inicial de uma saída de CEO é interpretada como um sinal de “falha”.

Para evitar interpretações equivocadas e reforçar a confiança dos stakeholders, os conselhos devem enquadrar transições como parte essencial de um plano estratégico de longo prazo e uma adaptação inteligente à incerteza.

Isso pode incluir comunicados de transição acompanhados de mensagens claras sobre continuidade de governança e supervisão, além de vincular remuneração do CEO a incentivos de transição e metas estratégicas em evolução.

Em uma era definida por disrupção, muitas organizações proativas e estratégicas ressignificaram os objetivos da sucessão de CEO — deixando de ser uma correção reativa para se tornar uma renovação estratégica.

A próxima etapa é institucionalizar consistência. Tornar o planejamento sucessório contínuo posiciona os conselhos para promover criação de valor a longo prazo e confiança dos acionistas por gerações.

Fonte: Infomoney