Previdência privada: opção pela fechada ou pela aberta?
Os entendimentos a respeito das denominações “entidades fechadas” e “entidades abertas” de previdência complementar variam de acordo com o grau de interesse de cada indivíduo. Para nós, só existe um: a gestão de riscos. As empresas que têm por política concentrar-se em sua atividade fim, contratando terceiros para todas as demais atividades, o fazem por meio da terceirização. São atividades acessórias que exigem especialização própria, ou outras especificações ou, ainda, cujos procedimentos podem trazer riscos adicionais àqueles próprios da atividade da empresa.
Assim, uma companhia que queira implantar um programa de previdência para seus empregados – e que tenha conhecimento pleno dos riscos embutidos em tal decisão – decidirá por um programa de previdência complementar administrado (definido pela Lei Complementar 109 em seu artigo 32) no sistema fechado de previdência complementar. Com isso, acumulará os riscos do plano aos de sua atividade.
Já as empresas que já entendem que os riscos embutidos em sua atividade principal são suficientes, decidirão por um programa de previdência complementar instituído e operado (regulado pelo artigo 36 da mesma lei) no sistema aberto de previdência complementar.
Não é fácil para alguns consultores recomendar qual o melhor veículo para atender os objetivos de seu cliente: a entidade aberta de previdência complementar ou a entidade fechada. Precisam, assim, criar situações anômalas e inusitadas para justificar suas recomendações.
Existe um conflito de interesse entre a melhor recomendação ao cliente e qual decisão dele pode ser melhor financeiramente para a consultoria. Se a empresa decide por ter o programa de previdência de seus empregados administrado no sistema fechado, gerará receita recorrente e permanente às consultorias e terá de tomar a decisão de desproteger seus empregados ou tomar os riscos dos planos em caso de desequilíbrio financeiro. Habitualmente, no sistema fechado, os consultores têm recomendado desproteger os empregados.
Se a empresa decide por ter um programa de previdência de seus empregados operado no sistema aberto, a receita da consultoria se esgota no momento em que se implanta o programa. Com isso, a empresa transfere os riscos para operadora contratada e protege seus empregados. É preciso muito profissionalismo e desapego para recomendar corretamente aos clientes. A pressão por resultados é que leva a essa situação.
A partir de 1997, ano em que houve várias alterações na legislação que rege a previdência complementar aberta, permitiu-se às entidades estruturar produtos que fossem mais ao encontro dos objetivos das empresas. Isso motivou várias empresas a migrarem o programa de previdência de seus empregados do sistema fechado para o aberto. No sentido contrário, migrando do aberto para o fechado, não temos nenhuma.
Os sistemas de previdência complementar no Brasil, fechado e aberto, têm como órgãos de orientação, fiscalização e controle a Secretaria de Previdência Complementar (SPC) e a Superintendência de Seguros Privados (Susep), respectivamente. Ambas têm as mesmas funções, mas não possuem poderes para fiscalizar as empresas, tanto patrocinadoras quanto instituidoras.
No raciocínio absurdo de uma empresa sonegando informações ao participante, desviando objetivos do programa de previdência ou mesmo utilizando-se dele para causar dano ao participante, os órgãos responsáveis, SPC e Susep, pouco podem fazer, a não ser que sejam acionados. O motivo é que eles não são órgãos fiscalizadores das empresas, mas, sim, das entidades de previdência complementar. Poderíamos enumerar aqui vários fundos de pensão que foram para liquidação judicial. Mas, desde a Lei 6435, de 1977, não temos notícia de nenhuma entidade aberta em liquidação judicial.
Portanto, é muito importante para elaboração de um programa de previdência para os empregados que: (I) os funcionários tenham conhecimentos mínimos, para separar informações relevantes daquelas que possam induzi-los; (II) que a empresa tenha conhecimento aprofundado dos riscos embutidos para ela, de preferência obtendo parecer de mais de uma consultoria; (III) avaliar o apetite da empresa para assumir riscos adicionais aos de sua atividade; e finalmente, (IV) avaliar o processo de gestão de cada sistema para escolher aquele mais próximo de sua cultura.
Fonte: Valor
